Dushyant Thatte și 
Neemita Khandelwal modelul pentru organizarea echipei cunoscut sub numele de GRPI (obiective, roluri și responsabilități, proces și abilități interpersonale) a început în domeniul științelor sociale și de atunci a fost adoptat în setul de instrumente Six Sigma ‘ s change acceleration process (CAP). Să începem discuția noastră despre GRPI prin stabilirea contextului în jurul PAC.
Change Acceleration – rădăcinile GRPI
CAP este un proces și un set de instrumente axat pe a ajuta curele de antrenare a schimba cu succes la o viteză dorită. Rădăcina CAP se află în modelul de schimbare a câmpului de forță al lui Kurt Zadek Lewin. Lewin, unul dintre pionierii moderni ai psihologiei sociale, organizaționale și aplicate, evidențiază următoarele:
- există forțe care conduc schimbarea și forțe care o restrâng.
- când există echilibru între cele două seturi de forțe, nu va exista nicio schimbare.
- pentru ca schimbarea să aibă loc, forțele motrice trebuie să depășească forțele de reținere.
după cum se arată în figura de mai jos, modelul de schimbare al lui Lewin definește trei etape în procesul de schimbare:
- dezghețarea: aceasta este faza de shakeup declanșată de o problemă. Rezultatul este acceptarea faptului că structurile și căile existente nu funcționează.
- mișcare :acesta este procesul de concepere și implementare a schimbării.
- înghețare: aceasta este faza de susținere a schimbării.
modelul de schimbare al lui Lewin
analiza câmpului de forță al lui Lewin este utilizată pentru a distinge care factori dintr-o situație sau organizație conduc un stakeholder spre starea dorită și care factori se opun forțelor motrice.
de obicei, atunci când încearcă să aducă schimbări, discuțiile se concentrează pe gestionarea părților interesate, în special a părților interesate externe proiectului. Dar este, de asemenea, important să ne concentrăm asupra echipei care conduce schimbarea. Echipa executantă trebuie să aibă o credință puternică și să fie motivată pentru a permite schimbarea. Această credință și motivație derivă din obiectivele clar definite ale unei echipe.
ce este GRPI?
GRPI este utilizat pentru a se asigura că practicienii evaluează factorii critici pentru dezvoltarea echipei într – un mod structurat-și acționează asupra acestor factori pe tot parcursul proiectului. Echipele și organizațiile pot fi vizualizate prin GRPI pe baza a patru dimensiuni fundamentale:
- obiective: misiunea și obiectivele echipei sunt clare și acceptate de toți membrii? Sunt în ton cu mediul echipei?
- roluri și responsabilități: rolurile și responsabilitățile sunt clar descrise și înțelese? Rolurile definite susțin pe deplin obiectivele echipei?
- proces și proceduri: există procese și proceduri care operează în grup (cum ar fi metode de rezolvare a problemelor, proceduri de Comunicare, Procese de luare a deciziilor etc.) care sunt 1) înțelese și acceptabile și 2) de susținere a obiectivelor și rolurilor grupului?
- relații interpersonale: relațiile dintre membrii echipei sunt sănătoase și susțin o muncă bună în echipă? Există un nivel adecvat de încredere, deschidere și acceptare în grup? I-ul GRPI este o funcție A G, R și P. pentru a atinge I, Există două elemente importante de reținut: 1) comunicare eficientă și 2) evitarea și rezolvarea conflictelor.
GRPI este un cadru simplu pentru orice proiect și trebuie utilizat 1) la inițierea unei echipe și planificarea primilor pași și 2) când o echipă nu funcționează bine și nu este clar de ce nu.
în timpul unui proiect de îmbunătățire a procesului, GRPI poate fi inițiat în orice fază, dar pentru o utilizare optimă ar trebui să fie implementat în faza de definire a unui proiect DMAIC (definiți, măsurați, analizați, îmbunătățiți, controlați) și să fie modificat și actualizat după cum este necesar pe măsură ce proiectul progresează.
un exemplu GRPI
o listă de verificare grpi eșantion este prezentată mai jos în tabelul 1. Pentru fiecare dintre punctele de control, se evaluează o stare curentă. (Starea curentă este evidențiată cu albastru, în timp ce starea dorită este evidențiată cu verde.) Starea ideală dorită este un 10 perfect, dar o stare dorită este determinată și de timpul disponibil. Tabelul 1, de exemplu, prezintă stările curente versus cele dorite pentru o situație bazată pe un interval de timp de o lună.
| Tabelul 1: Lista de verificare GRPI | ||||||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|||||
|
G |
scop și rezultate | |||||||||||||
| înțelegem și avem un acord cu privire la misiunea proiectului nostru și la rezultatul dorit (viziunea). | ||||||||||||||
| clientul și nevoile | ||||||||||||||
| cunoaștem părțile interesate, ce au nevoie părțile interesate și CTQ-urile. | ||||||||||||||
| obiective și rezultate | ||||||||||||||
| am identificat obiective specifice, măsurabile și prioritizate ale proiectului și rezultate legate de obiectivele proiectului nostru. | ||||||||||||||
| definirea domeniului de aplicare al proiectului | ||||||||||||||
| înțelegem și suntem de acord asupra a ceea ce se află în și în afara domeniului și sarcinilor proiectului nostru. Domeniul de aplicare al proiectului este ” set.” | ||||||||||||||
|
R |
roluri și responsabilități | |||||||||||||
| am definit și am convenit asupra rolurilor, responsabilităților și resurselor noastre pentru echipa de proiect. | ||||||||||||||
| autoritate și autonomie | ||||||||||||||
| echipa noastră înțelege gradul de autoritate și Împuternicire pe care îl avem pentru a ne îndeplini misiunea proiectului. | ||||||||||||||
|
P |
factori critici de succes | |||||||||||||
| cunoaștem și ne concentrăm pe factorii cheie necesari pentru îndeplinirea obiectivelor și misiunii proiectului. | ||||||||||||||
| planuri și activități | ||||||||||||||
| avem un plan de joc eficient de urmat, care include sarcinile potrivite, clar definite și atribuite. | ||||||||||||||
| monitorizare și măsuri | ||||||||||||||
| avem un proces eficient de monitorizare și valori specifice legate de progres și obiective. | ||||||||||||||
| program și Repere | ||||||||||||||
| am definit programul nostru de proiect, inclusiv fazele cheie și etapele. | ||||||||||||||
|
I |
acordul de operare al echipei | |||||||||||||
| am împărtășit așteptările, precum și am convenit și am urmat liniile directoare pentru modul în care echipa noastră funcționează și comunică. | ||||||||||||||
| Interpersonal / echipa | ||||||||||||||
| avem relațiile, încrederea, deschiderea, participarea și comportamentele necesare pentru o echipă sănătoasă și productivă. | ||||||||||||||
| starea actuală | ||||||||||||||
| starea dorită | ||||||||||||||
| Tabelul 2: Instrumente de referință GRPI | ||
| categoria GRPI | subcategoria | Six Sigma Tool/Concept |
|
G |
scop și rezultate | identificarea de afaceri „Big Y” |
| clientul și nevoile | ? Analiza părților interesate (segmentarea clienților) ? Vocea fiecărei părți interesate |
|
| obiective și rezultate | proiectul y metric și alinierea la afaceri „Big Y” | |
| definiția domeniului de aplicare al proiectului | ? In-frame / out-frame ? Include / exclude |
|
|
R |
roluri și responsabilități | ARMI (aprobare, resursă, membru, parte interesată) sau raci (responsabilitate, responsabilitate, consultare, informare) |
| autoritate și autonomie | armi / raci charting | |
|
P |
factori critici de succes | ? Mai mult / mai puțin de ? Factorul critic de succes charting |
|
i |
comunicare eficientă, evitarea conflictelor și soluționarea | planul de comunicare |
modelul trebuie revizuit periodic pentru a monitoriza performanța echipei.