S’emparer du modèle GRPI

Par Dushyant Thatte et Neemita Khandelwal

Le modèle d’organisation d’équipe connu sous le nom de GRPI (objectifs, rôles et responsabilités, processus et compétences interpersonnelles) a débuté dans le domaine des sciences sociales et a depuis été adopté dans la trousse d’outils du processus d’accélération du changement (CAP) de Six Sigma. Commençons notre discussion sur le GRPI en établissant le contexte autour de la PAC.

Accélération du changement – Les racines de GRPI

CAP est un processus et un ensemble d’outils axés sur l’aide à la réussite du changement d’entraînement des courroies à la vitesse souhaitée. La racine de CAP réside dans le Modèle de Changement de champ de force de Kurt Zadek Lewin. Lewin, l’un des pionniers modernes de la psychologie sociale, organisationnelle et appliquée, souligne ce qui suit:

  • Il y a des forces qui entraînent le changement et des forces qui le restreignent.
  • Lorsqu’il y a équilibre entre les deux ensembles de forces, il n’y aura pas de changement.
  • Pour que le changement se produise, les forces motrices doivent dépasser les forces de retenue.

Comme le montre la figure ci-dessous, le modèle de changement de Lewin définit trois étapes du processus de changement:

  1. Dégel : Il s’agit de la phase de shakeup déclenchée par un problème. Le résultat est l’acceptation que les structures et les moyens existants ne fonctionnent pas.
  2. Déménagement: C’est le processus de conception et de mise en œuvre du changement.
  3. Recongélation: C’est la phase de maintien du changement.
     Modèle de changement de Lewin

    Modèle de changement de Lewin

L’analyse du champ de force de Lewin est utilisée pour distinguer quels facteurs au sein d’une situation ou d’une organisation conduisent une partie prenante vers l’état souhaité et quels facteurs s’opposent aux forces motrices.

En règle générale, lorsque l’on tente d’apporter des changements, la discussion se concentre sur la gestion des parties prenantes, en particulier des parties prenantes externes au projet. Mais il est également important de se concentrer sur l’équipe qui conduit le changement. L’équipe d’exécution doit avoir une forte croyance et être motivée pour permettre le changement. Cette conviction et cette motivation découlent des objectifs clairement définis d’une équipe.

Qu’Est-Ce Que Le GRPI?

Le GRPI est utilisé pour s’assurer que les praticiens évaluent les facteurs essentiels au développement d’une équipe de manière structurée – et agissent sur ces facteurs tout au long du projet. Les équipes et les organisations peuvent être visualisées à travers GRPI en fonction de quatre dimensions fondamentales:

  • Objectifs: La mission et les objectifs de l’équipe sont-ils clairs et acceptés par tous les membres? Sont-ils en phase avec l’environnement de l’équipe ?
  • Rôles et responsabilités : Les rôles et responsabilités sont-ils clairement décrits et compris? Les rôles définis soutiennent-ils pleinement les objectifs de l’équipe ?
  • Processus et procédures : Existe-t-il des processus et des procédures opérant dans le groupe (comme les méthodes de résolution de problèmes, les procédures de communication, les processus décisionnels, etc.) qui sont 1) compris et acceptables et 2) favorables aux objectifs et aux rôles du groupe?
  • Relations interpersonnelles : Les relations entre les membres de l’équipe sont-elles saines et favorisent-elles un bon travail d’équipe? Y a-t-il un niveau approprié de confiance, d’ouverture et d’acceptation dans le groupe? Le I du GRPI est une fonction du G, du R et du P. Pour atteindre le I, il faut garder à l’esprit deux éléments importants: 1) une communication efficace et 2) la prévention et la résolution des conflits.

GRPI est un cadre simple pour tout projet et doit être utilisé 1) lors du lancement d’une équipe et de la planification des premières étapes et 2) lorsqu’une équipe ne fonctionne pas bien et qu’on ne sait pas pourquoi.

Au cours d’un projet d’amélioration de processus, le GRPI peut être lancé dans n’importe quelle phase, mais pour une utilisation optimale, il doit être déployé dans la phase de Définition d’un projet DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler) et être modifié et mis à jour au besoin au fur et à mesure de l’avancement du projet.

Un exemple de GRPI

Un exemple de liste de contrôle de GRPI est présenté ci-dessous dans le tableau 1. Pour chacun des points de contrôle, un état actuel est évalué. (L’état actuel est surligné en bleu, tandis que l’état souhaité est surligné en vert.) L’état désiré idéal est un parfait 10, mais un état désiré est également déterminé par le temps disponible. Le tableau 1, par exemple, montre les états actuels par rapport aux états souhaités pour une situation basée sur une période d’un mois.

Tableau 1: Liste de contrôle du GRPI

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

G

But et résultats
Nous comprenons et sommes d’accord sur la mission de notre projet et le résultat souhaité (vision).
Client et Besoins
Nous connaissons nos parties prenantes, leurs besoins et les QEC.
Objectifs et Livrables
Nous avons identifié des objectifs et des produits livrables spécifiques, mesurables et priorisés liés à nos objectifs de projet.
Définition de la Portée du Projet
Nous comprenons et sommes d’accord sur ce qui est dans et hors de la portée et des tâches de notre projet. La portée du projet est « définie. »

R

Rôles et responsabilités
Nous avons défini et convenu de nos rôles, responsabilités et ressources pour l’équipe de projet.
Autorité et Autonomie
Notre équipe comprend le degré d’autorité et d’autonomisation dont nous avons besoin pour remplir notre mission de projet.

P

Facteurs de succès critiques
Nous connaissons et nous nous concentrons sur les facteurs clés nécessaires pour atteindre les objectifs et la mission du projet.
Plans et Activités
Nous avons un plan de match efficace à suivre qui comprend les bonnes tâches, clairement définies et assignées.
Suivi et Mesures
Nous disposons d’un processus de suivi efficace et de mesures spécifiques liées aux progrès et aux objectifs.
Calendrier et jalons
Nous avons défini notre calendrier de projet, y compris les phases clés et les étapes clés.

I

Contrat d’exploitation de l’équipe
Nous avons partagé des attentes ainsi que convenu et suivi des directives sur la façon dont notre équipe fonctionne et communique.
Relations interpersonnelles / Équipe
Nous avons les relations, la confiance, l’ouverture, la participation et les comportements nécessaires pour une équipe saine et productive.
État actuel
État souhaité
L’utilisation de GRPI permet de garantir la productivité d’une équipe de projet, en minimisant le temps de montée en puissance et de retravaillage.
Sans objectifs significatifs et clairement définis, les membres de l’équipe peuvent être floués ou emprunter des chemins improductifs. Sans rôles clairs, les gens hésitent à faire preuve d’initiative; par conséquent, la collaboration est affaiblie et le potentiel de leadership est perdu. La confiance et la collaboration interpersonnelles, l’adhésion et l’alignement se produisent lorsque GRPI est utilisé au début d’un projet et lorsque l’I de GRPI est systématiquement traité avec des vérifications de processus.
Il est plus productif de prendre le modèle dans l’ordre: objectifs efficaces d’abord, puis rôles, puis processus et, enfin, relations interpersonnelles.
Après avoir évalué l’état actuel d’une équipe de projet à l’aide de la liste de contrôle du GRPI, un plan d’action doit être élaboré pour passer de l’état actuel à l’état souhaité. Le tableau suivant fournit une référence rapide à certains outils critiques qui peuvent être utilisés pour combler l’écart.
Tableau 2: Référence des Outils GRPI
Catégorie GRPI Sous-catégorie Outil / Concept Six Sigma

G

Objectif et résultats Identification de l’entreprise « Big Y »
Client et besoins ? Analyse des parties prenantes (segmentation de la clientèle)
? Voix de chaque partie prenante
Objectifs et livrables Mesure du projet Y et alignement sur les activités  » Big Y »
Définition de la portée du projet ? Dans le cadre / hors cadre
? Inclure / exclure

R

Rôles et responsabilités Cartographie ARMI (approbation, ressource, membre, partie intéressée) ou RACI (responsabilité, reddition de comptes, consultation, information)
Autorité et autonomie Cartographie ARMI/RACI

P

Facteurs de succès critiques ? Plus de / moins de
? Cartographie des facteurs de succès critiques

I

Communication efficace, prévention et résolution des conflits Plan de communication

Le modèle devrait être revu périodiquement pour surveiller le rendement de l’équipe.

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