Agarrarse del Modelo GRPI

Por Dushyant Thatte y Neemita Khandelwal

El modelo para la organización de equipos conocido como GRPI (objetivos, roles y responsabilidades, procesos y habilidades interpersonales) comenzó en el campo de las ciencias sociales y desde entonces ha sido adoptado en el kit de herramientas de proceso de aceleración de cambios (CAP) de Six Sigma. Comencemos nuestra discusión sobre el GRPI estableciendo el contexto en torno a la PAC.

Aceleración de cambio: Las Raíces de GRPI

CAP es un proceso y un conjunto de herramientas enfocadas en ayudar a las correas a impulsar el cambio con éxito a la velocidad deseada. La raíz de CAP se encuentra en el Modelo de Cambio de Campo de Fuerza de Kurt Zadek Lewin. Lewin, uno de los pioneros modernos de la psicología social, organizativa y aplicada, destaca lo siguiente:

  • Hay fuerzas que impulsan el cambio y fuerzas que lo restringen.
  • Cuando hay equilibrio entre los dos conjuntos de fuerzas no habrá cambio.
  • Para que se produzca el cambio, las fuerzas motrices deben superar las fuerzas de retención.

Como se muestra en la siguiente figura, el modelo de cambio de Lewin define tres etapas en el proceso de cambio:

  1. Descongelación: Esta es la fase de reorganización desencadenada por un problema. El resultado es la aceptación de que las estructuras y formas existentes no están funcionando.
  2. Movimiento: Este es el proceso de diseñar e implementar el cambio.
  3. Congelación de nuevo: Esta es la fase de mantenimiento del cambio.
     Lewin's Change Model

    Lewin’s Change Model

El análisis de campo de fuerza de Lewin se utiliza para distinguir qué factores dentro de una situación u organización impulsan a un interesado hacia el estado deseado y qué factores se oponen a las fuerzas impulsoras.

Por lo general, cuando se trata de lograr un cambio, la discusión se centra en la gestión de los interesados, en particular los interesados externos al proyecto. Pero también es importante centrarse en el equipo que está impulsando el cambio. El equipo de ejecución debe tener una fuerte creencia y estar motivado para permitir el cambio. Esa creencia y motivación derivan de los objetivos claramente definidos de un equipo.

¿Qué es GRPI?

El GRPI se utiliza para garantizar que los profesionales evalúen los factores críticos para el desarrollo del equipo de una manera estructurada y actúen en función de estos factores a lo largo del proyecto. Los equipos y las organizaciones se pueden ver a través de GRPI en base a cuatro dimensiones fundamentales:

  • Objetivos: ¿La misión y los objetivos del equipo son claros y aceptados por todos los miembros? ¿Están en sintonía con el entorno del equipo?
  • Roles y responsabilidades: ¿Se describen y comprenden claramente los roles y responsabilidades? ¿Los roles definidos apoyan completamente los objetivos del equipo?
  • Procesos y procedimientos: Existen procesos y procedimientos que operan en el grupo (como métodos de resolución de problemas, procedimientos de comunicación, procesos de toma de decisiones, etc.).) que son 1) entendidos y aceptables y 2) de apoyo a las metas y roles del grupo?
  • Relaciones interpersonales: ¿Las relaciones entre los miembros del equipo son saludables y apoyan el buen trabajo en equipo? ¿Hay un nivel apropiado de confianza, apertura y aceptación en el grupo? La I del GRPI es una función de la G, R y P. Para lograr la I, hay dos elementos importantes a tener en cuenta: 1) comunicación efectiva y 2) prevención y resolución de conflictos.

GRPI es un marco simple para cualquier proyecto y debe usarse 1) al iniciar un equipo y planificar los primeros pasos y 2) cuando un equipo no está funcionando bien y no está claro por qué no.

Durante un proyecto de mejora de procesos, el GRPI se puede iniciar en cualquier fase, pero para un uso óptimo debe implementarse en la fase de Definición de un proyecto DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), y modificarse y actualizarse según sea necesario a medida que avanza el proyecto.

Un ejemplo de GRPI

En la Tabla 1 se muestra una lista de verificación de GRPI de muestra. Para cada uno de los puntos de control, se evalúa un estado actual. (El estado actual se resalta con azul, mientras que el estado deseado se resalta con verde.) El estado deseado ideal es un 10 perfecto, pero un estado deseado también está determinado por el tiempo disponible. El cuadro 1, por ejemplo, muestra los estados actuales frente a los deseados para una situación basada en un plazo de un mes.

Cuadro 1: GRPI Lista de verificación

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

G

Propósito y los Resultados
entendemos y tienen un acuerdo con nuestro proyecto de la misión y el resultado deseado (visión).
Cliente y las Necesidades de
Sabemos que nuestros grupos de interés, lo que los interesados requieren y la Ctq.
Objetivos y resultados
Hemos identificado específicos, medibles y proyecto priorizado objetivos y resultados vinculados a nuestro metas del proyecto.
Alcance Del Proyecto Definición
Entendemos y estamos de acuerdo en lo que es dentro y fuera de nuestro alcance del proyecto y las tareas. El alcance del proyecto es».»

R

Roles y Responsabilidades
Hemos definido y acordado nuestros roles, responsabilidades y recursos para el equipo del proyecto.
la Autoridad y la Autonomía
Nuestro equipo entiende el grado de autoridad y el empoderamiento tenemos que cumplir con nuestro proyecto de misión.

P

Factores Críticos De Éxito
sabemos y Estamos centrados en los factores clave necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto y misión.
los Planes y Actividades de
Tenemos un plan de juego efectivo a seguir, que incluye el derecho de tareas claramente definidas y asignadas.
Seguimiento y Medidas
Disponemos de un eficaz proceso de monitoreo y métricas específicas relacionadas con el progreso y las metas.
Cronograma e Hitos
Hemos definido nuestro calendario del proyecto, incluyendo la clave de las fases y etapas.

I

Equipo Operativo De Acuerdo
Hemos compartido las expectativas, así como acordar y seguido pautas de cómo nuestro equipo trabaja y se comunica.
Interpersonales/Equipo
Tenemos las necesarias relaciones, la confianza, la transparencia, la participación y comportamientos para un sano y productivo del equipo.
estado Actual
estado Deseado
el Uso de GRPI ayuda a garantizar que un equipo de proyecto productivo, minimizando el tiempo de rampa y re-trabajo.
Sin metas significativas y claramente definidas, los miembros del equipo pueden estar desenfocados o ir por caminos improductivos. Sin roles claros, las personas dudan en ejercer la iniciativa; como resultado, la colaboración se debilita y se pierde el potencial de liderazgo. La confianza y la colaboración interpersonales, la aceptación y la alineación ocurren cuando el GRPI se usa al principio de un proyecto y cuando la I del GRPI se atiende de forma rutinaria con comprobaciones de procesos.
Es más productivo tomar el modelo en orden: objetivos efectivos primero, luego roles, luego procesos y, finalmente, relaciones interpersonales.
Después de evaluar el estado actual de un equipo de proyecto a través de la lista de verificación de GRPI, se debe desarrollar un plan de acción para pasar del estado actual al estado deseado. La siguiente tabla proporciona una referencia rápida a algunas herramientas críticas que se pueden usar para cerrar la brecha.
Cuadro 2: GRPI Herramientas de Referencia
GRPI Categoría Subcategoría Seis Sigma Herramienta/Concepto

G

Propósito y los resultados Identificación de la empresa «Grande Y»
Cliente y necesita ? Análisis de partes interesadas (segmentación de clientes)
? Voz de cada parte interesada
Objetivos y entregables Métrica del proyecto Y y alineación con el negocio «Big Y»
Definición del alcance del proyecto ? ¿Dentro / fuera del marco
? Incluir / excluir

R

Roles y responsabilidades Gráficos ARMI (aprobación, recurso, miembro, parte interesada) o RACI (responsabilidad, rendición de cuentas, consulta, información)
Autoridad y autonomía Gráficos ARMI / RACI

P

Factores críticos de éxito ? Más de/menos de
? Gráficos de factores críticos de éxito

I

Comunicación efectiva, prevención y resolución de conflictos Plan de comunicación

El modelo debe revisarse periódicamente para supervisar el desempeño del equipo.

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